（转）流泪的活力28（为荆州民族企业加油）

tanliesha

支持湖北知名品牌。

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luwiss

今天冲100话费，送了一把天堂伞还有一包1.208kg的活力28

君子男

支持活力28，下班就去买几袋回来，不过佛山好像没看到过

kikou1986

唉！往事不堪回首，好在如今也算是在慢慢恢复元气，前几天还买了瓶活力28的洗洁精，权当支持吧！

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                                                                           颠沛七年，游子重着故人衣 　　
        这一切，让活力28人心灰意冷。 　　
        活力28现任总裁黄德安，已是活力28第五任老总。他曾经是中南财经大学的高材生，毕业后当过几年厂长，后又担任天发集团的财务总监，2001年从天发集团股份公司调任重组后的活力28集团任副总裁，2003年升为总裁，同年接替第四任董事长何陟华出任董事长兼总经理。 　　
       可以说，重组后的活力28所遗留下来的问题都由他在处理，经过一年多的整顿，活力28从混乱中逐渐走向了正轨，生产在慢慢恢复，职工工资开始按时发放。在他刚出任沙市活力28日用化工有限公司董事长兼总经理的2003年2月28日，在天发集团的支持下，他迈出了震惊全国的第一步：从德国美洁时公司提前收回了转让达7年之久的活力28商标权。然后，又于3月28日在沙市举行了一次"品牌回归的盛会"，会上展销了活力28浓缩洗衣粉。沙市一些老人见到久违的活力28洗衣粉，两眼含满了泪珠，买了一袋又一袋，连展台都挤倒了。有位70岁的太婆，上午买了下午又带着另一位太婆来买。有位客户还给厂里写了一封信说，高品牌洗衣粉清洗便池效果不好，用活力28"手到病除"，尿垢、水垢荡然无存。 　　
         活力28品牌回归，活力28在市场上重新启动，给了活力28人很大的鼓舞。作为活力28的"末代老总"，黄德安比前任显得冷静、沉着，没有丝毫的冲动和狂热。他拿着收回的品牌，三四个月没有转动机器，而是冷静地思索着这样一个问题：一个曾经辉煌的品牌，惨遭7年雪藏后，它的生存价值还有多大？ 　　带着这个问题，他拜访过专家教授，走访过用户，调查过市场。最后，他发现，活力28当年的成功主要是依靠品牌知名度和产品功能，但今天产品功能已经不是活力28的优势所在了，单纯的知名度也不可能成为竞争能力。就知名度而言，一个消失7年的品牌，在人们头脑中仍然留有深刻的记忆，这是很不容易的，然而，这种记忆中的品牌有什么个性，消费者并无从得知。活力28只是乐此不疲的用它的知名度打着擦边球，事实上它仍在品牌管理的门外徘徊，从没有真正走进品牌运作的神圣殿堂。因此，活力28首先该明白"我是谁"，它必须自身进行专业的CIS重新设计，对其品牌形象进行系统传播，而不能仅限于重新包装、广告轰炸等低层次高资源耗费性的品牌运作。就活力28在行业中的竞争态势分析来看，活力28的品牌竞争力是非常乐观的。但长期以来，由于企业在品牌投入和产品研发方面的懈怠，活力28的市场份额开始受到竞争者的低价侵蚀，并逐步向搭便车品牌和绝路品牌靠拢。委身德国邦特色后，活力28品牌困境更趋恶化--本来价格就高，合资以后甚至比汰渍都高出一筹，但与此形成鲜明比照的是，产品质量和品牌形象并没有得到相应提升，反而由于合资冲突不升反降，这使活力28市场份额大幅萎缩，无可挽回的滑进了搭便车品牌的档位中，靠自己所剩无几的忠实顾客群维持生计。同时，活力28目前的处境是尴尬的，它被牢牢锁定在现实价位区，动弹不得。如果涨价，活力28斗不过国外品牌，降价又没有丝毫好处，低端市场被雕牌、奇强、立白封锁得固若金汤。所以，活力28应将资源投入主要用于产品创新上，以环保和人文关怀的新理念，为产品注入人性化的灵魂，使产品的配方更科学，功能更多更强，由此进一步巩固和壮大自己的细分市场，实现向高路品牌晋升。 　　
           经过一番分析研究，黄德安清楚地看到，就目前活力28的现状，决不能与强手对战，与强手对战的结果必定是"杀敌一千，自损八百"。活力28的战术应该是，既不与国内强势品牌夺市场，也不与国外的品牌争天下，而是避开有国外品牌把守的高端市场，绕过有雕牌之类占领的低端市场，把注意力放在中端市场，稳扎稳打，步步为营，去攻克占领一个一个的大中城市。战略目标清晰后，黄德安把活力28营销总部移到了武汉，首先在这里建立根据地，然后再慢慢向全国推进，先每一个省派一个业务员去探路，当火种一旦有了燎原之势，再派后续部队跟上。目前，黄德安已在北京、四川、南京、河南、内蒙、湖南、江西和西北、东北等地重建了活力28的营销网络，而且还在重庆等有了几个厂家成为他的贴牌企业，进行当地生产当地销售，大大地节约了运输成本。 　　2004年，可以说是活力28重组后最好的一年，蹉跎10年后开始赢利。不过，此刻的黄德安心口却在流血，他经常接到恐吓电话，有时被人堵在办公室门口不让进去，甚至还遭到拳击……在接受记者采访时，黄德安一脸沉默，镜片后一对闪烁的眼球流露出难以言说的忧郁：几任领导都没有解决的问题--砸烂"职工铁饭碗"的使命落在他的肩上，这些职工都是曾经跟着"开国元首"滕继新打过江山的老臣。现在，黄德安既要砸掉他们的"铁饭碗"，又要砸得他们心服口服，这是多么难做的一件事啊！显然，黄德安这一步不走好，就没有下一步。 　　
         在活力28当老总难啊……

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        这一篇还是我的新闻专业课老师写的，现在看着活力28在一步一步复兴，希望它越走越强，也希望悲剧不要重演。加油荆州，加油，活力28，沙市日化　 　　
       如果说产品的扩张分散了滕继新的精力，那么企业资产的扩张又给滕继新增加了极大的负荷--一批资不抵债、人员众多、产品混乱的兄弟企业在政府的关怀下被强行引入。 　　□曹康林 　　
       2003年2月28日，天发集团从德国人手里收回"冷藏"7年的活力28商标权时，记者写了《活力28重出江湖，再现民族品牌之风采》的文章。时间过了一年多，重整山河的活力28应该是"桃花依旧笑春风"的时候了。然而，记者得到的信息却是，厂里弥漫着职工"赶走天发，还我活力28"的怨气；还有职工到沙市的主要交通要道上去堵车，以示对天发重组的抗议；新上任的总经理黄德安多次被围……一个刚刚冲出"洋枪洋炮"的民族品牌究竟怎么了？2004年6月17日，记者来到静卧在荆江岸边的活力28日用化工有限公司，进行了采访。 　　
                                                         盛极而衰，第一任老总下课 　　
          谈起活力28，我们不能忘记它的第一任老总滕继新。10年前，记者多次采访过这位个子高高、满脸锐气的中国日化巨头，对其"活力28横扫天下"的气魄耳熟能详。 　　
  活力28的前身是沙市油厂，是1950年李先念同志在湖北任省长时亲自批准的沙市第一家国营企业，滕继新是和这个厂一起来到荆江大堤边的，那时他只有14岁。随后的日子里，他当过学徒、班头、副厂长，1970年企业更名为沙市油脂化学厂后，他当过几年的厂长，风风雨雨几十年却落得个"默默无闻"。直到1980年沙市油脂化学厂和沙市合成化工厂、向阳化工厂合并为沙市日用化工总厂，他被推上总厂厂长位置，这时的滕继新才被沙市人注意。 　　

      地位的升迁，并没有给他带来好运，迎接他上任的是：3个厂加起来银行账上共计亏损4500万元，1300名职工工资难以兑现，还有"国家宏观调控，原材料价格上涨，赢利空间萎缩"的冲击。他的压力好大呀！要减轻这种压力，惟一的出路就是"跳出围墙"开发新产品，否则，他这个一厂之长无脸见"江东父老"。 　　
      到哪里去找新产品呢？ 　　
      l982年是香港"活力运动年"。一位叫林捷文的香港商人乘飞机赶到广州参加中国秋季"广交会"。他想在会上找到一家企业帮他生产荷兰推出的一种领先世界的"超浓缩无泡沫化学洗衣粉"，这种洗衣粉被世界称为洗衣粉史上的第三代产品。第一代产品是油碴树脂黑皂；第二代产品是化学肥皂和化学洗衣粉；第三代就是超浓缩无泡沫化学洗衣粉，它的特点是易漂易洗，无任何副作用，国外已开始时兴这种新式洗衣粉，其世界最有影响的品牌就是英国皇家协会的"威洁33"。林先生住在广州留花宾馆，电话一个接一个打出去，得到的却是失望和沮丧，因为中国的日用生产厂家群雄并立，却没有一家敢接受这个陌生的产品。这时，远在沙市的滕继新得到这个信息后，立即找到林先生与之洽谈，很快签下合作协议。 　　
       有林先生提供的配方，厂技术人员经过28天的研制，样品就出来了。林生先拿着沙市日化生产的样品和英国皇家协会的"威洁33"样品一起送到香港洗涤用品检测站，结果沙市日化生产的样品不仅有同样洁力，而且其色泽和荧光培白效果大于"威洁33"。林先生激动地跳起来，立即给沙市日化总厂拍去一份电报：请速派人到广州洽谈产品命名及批量生产事宜…… 　　
        产品出来后，滕继新走的是"墙内开花墙外香"的路线，当沙市人还不知道"超浓缩洗粉"为何物时，滕继新的产品已经在香港畅销了。连产品的名称都是按香港人的习惯取的，那里的人迷信8，产品又刚好诞生在香港"活力运动年"，所以仿英国的"威洁33"起了个"活力28"的名字，意思是厂家、商家，你发我也发；你英国有"威洁33"，我中国有"活力28"，当时用数字命名的产品在国内十分罕见，"活力28"简洁易记，使消费者过目不忘。 　　
          现在有人把滕继新的这种成功说成是误打误撞，实在是对他不公。企业家成功的第一大要素就是风险意识，可以说当初没有滕继新的这种"打撞"，就没有活力28的辉煌。那时，因同类产品不多，为活力28的入市预留了很大的空间，滕继新作为一个跑在洗衣粉行业前面的骑手，从不担心尘土飞扬的问题，他总是面对清新的空气和一望无际的草原，如果他马不停蹄地继续集中精力朝这个方向跑下去，他的活力28是可以做成中国洗涤行业的"长寿企业"的。然而，此时的滕继新却有点"李自成进北京--江山铁打"的感觉，不顾一切地走上了"疯狂扩张"的道路，一时间洗洁精、洗衣膏、洗发水、香皂、卫生巾、杀虫剂、纯净水等项目纷纷上马。这些上马的产品并没有得到相应的重视，只是借助活力28的品牌优势加以延伸罢了。因为活力28洗衣粉的利润太大了，一吨浓缩粉的利润几乎是普通粉的8倍！这些延伸产品最终只能作为区域市场的产品在湖北地区有一定的份额。最为业内人不解的是纯净水的开发，活力28耗巨资引进国外先进生产设备，所产纯净水虽质量不错，口感也很好，但"做洗衣粉的做纯净水"让消费者心存疑虑--纯净水会不会沾上洗衣粉呢？纯净水虽然没有用活力28这个品牌，但广告之后没忘加上"活力28，沙市日化"这句经典洗衣粉广告词，由此使人产生联想。 　　
     如果说产品的扩张分散了滕继新的精力，那么企业资产的扩张又给滕继新增加了极大的负荷--一批资不抵债、人员众多、产品混乱的兄弟企业在政府的关怀下被强行引入活力28。表面上看，活力28已经成为集洗涤、房产、饮料、包装、酒店等于一体的大型集团，其实，这对活力28来说却是沉重的成本负担。 　　特别是1994年，"活力28"洗衣粉的销售量达到9万多吨，是历史最高水平。按照集团的销售政策，销售人员只管卖货，不管货款回收，无论到账与否，均可享受销售提成。结果到了年底，集团欠清小组一摸底，才发现呆死账遍布全国各地。此时，一些国外知名品牌和国内的低价品牌开始攻城掠地，活力28却没有很好的产品与之抗衡，只能眼睁睁地看着后来者扶摇直上。自己因负荷沉重，举步维艰……此时的滕继新不得不仰天长叹：市场变了！ 　　
     要适应新市场，就得引进新人才。可是，此时滕继新的高层领导都已老化，又因为都是"开国元勋"谁也不愿意下，滕继新想亲自操刀换血，又于心不忍。由此，从厂外招进来的30多名大学生，很少有提到领导层的，即使有，也是给一个不重要的位置，当个车间副主任就是最大的恩赐了。恢复高考后的第一届大学生，公司引进了3个，两位提为中层干部，一位提为副厂长，这个副厂长没干几天就被挤走。滕继新后来也用了一些年轻人，但这些年轻人几乎都是他的家族成员，合成化工厂厂长是滕的大儿子，水厂副厂长是滕的小儿子，经销公司总经理是滕的内弟，滕的媳妇在总公司财务部门管钱，侄儿在公司一家塑料包装公司搞供应……如果是私营企业，滕继新利用家族治厂，是顺理成章的事，而在国有企业搞家族管理就会有"利用国家资产为私人赚钱"的嫌疑。 　　
        1994年，滕继新的一套僵化的"管理模式"开始显示出它的缺陷：活力28呆账死帐达到近1个亿，吞掉了不少资金的新项目又相继胎死腹中，拳头产品洗衣粉由于严重缺血销量也开始递减。活力28人眼看着自己坐在一辆下滑的列车上却无法控制而感到忧心忡忡。此时的滕继新更感到沉重的压力，资金成为他心头之痛。1995年，滕继新想通过上市募集资金来挽救这种残局，却被沙市政府否定了。极度贫血的活力28，上市不成，不得不考虑合资来吸收新鲜血液。从滕继新的内心来讲，他是不愿意合资的，自己创造的品牌，为什么要与别人合呢？早在1993年，全球巨鳄美国宝洁、英国利华为抢滩中国，就想将活力28的产品牌子一并合资，作为民族品牌的"老大"，滕继新认为对方条件苛刻，没有同意，合资谈了一半，就终止了，所有材料都尘封在文件柜里。现在又要走合资路，确实出于无可奈何。为了避免"民族品牌作嫁外资可耻"的声讨，1996年3月，活力28低调与德国邦特色公司签订协议，联合组建湖北活力美洁时洗涤用品有限公司。可是，合资后活力28成了个空壳，怎么办呢？走投无路的滕继新又把一切希望都寄托在企业上市上，"有条件要上，没有条件创造条件也要上"。于是，在申报的上市的材料里，他们虚增利润1667.7万元，而且还隐瞒了与德国邦特色公司商定合资设立湖北活力美洁时洗涤用品有限公司的事实，由此，1996年6月，由沙市日用化工总厂、中国工商银行湖北信托公司、中国人民建设银行湖北省信托投资公司等5家法人企业共同发起成立的沙市活力28（集团）股份有限公司的股票在上海证券交易所上市。 　　
       滕继新为活力28找到这个新的发展平台后，市政府宣布滕继新下课。刚刚度过60大寿的国企老总滕继新，没有理由不让出自己的老总位置。若干年后，这位曾经在日化界叱咤风云的领袖人物，接受某家媒体记者采访时，仍流露出对于这次逼宫的心有不甘，活力28是他创造的，引进外资是他谈的，企业上市是他跑的，为什么不让他多干几年呢？这天夜里，他失眠了。他从床上爬起来，站在自家的凉台上，凝望着日化总厂的夜空，嘴边的烟火一明一灭，透示出他痛苦的面庞…… 　　
                                                                                    独上高楼，望尽天涯路 　　
      滕继新走了，接替滕继新位置的是雷世忠，此人曾经在市轻工机械厂当过厂长，后又到市轻工局当局长，然后又下派到长阳县当副县长，一年后，又回荆州当荆州区副区长。雷世忠可以说是在多个环境中进行测试合格的"好领导"，而且来自企业外部，在活力28没有那么多人际关系的磕绊，可以下猛药，大刀阔斧的改革。 　　雷世忠似乎是在一片鲜花中来到活力28的，既合了资，又上了市。要扩大活力28影响，有合资企业雄厚技术力量作助跑器；要开发新产品，有上市公司的资金作后盾，这真是"天高任鸟飞，海阔凭鱼跃"。然而，雷世忠来到活力28后，感觉到自己身上的压力并不比滕继新当年创业轻松：先进设备和技术人才都给了合资企业，活力28只剩下几栋破烂的厂房和一些陈旧的设备，还有一批全民所有制的老职工，这些老职工都是"八旗子弟"，不做事你都不能随便开除，还得工资照付。而且他们只能生产活力28，而与外方签订的协议规定，活力28不能生产活力28产品，这对雷世忠来说，好比是手里拿着股东的钱，却要他在"盐碱地上种庄稼"。除此，雷世忠还有一个很大的心理压力，政府给你这么好的条件要你当老总，搞好了，是应该的；搞不好，你就"对不起人民对不起党"。 　　雷世忠上任几天，就发现中方与德方在基本经营思路上存有很大的分歧。据业内人分析，德国邦特色公司主要以生产厨房洁具为主业，洗衣粉只是进军中国的跳板，况且国外公司绝对不会对一个只有50年使用权的品牌寄予厚望。当时，邦特色公司认为活力28仅仅缺少资金，品牌资产还在，应该是有利可图。于是，接手活力28后，立即调高价格，以保持国外品牌的高档形象，期待用自然的销量谋求利润，但是事与愿违，活力28历史遗留的问题导致这次改变没有任何效果，反而使得销售更加萎缩。于是，邦特色更加失去了经营活力28品牌的信心与兴趣。由此两家公司一直在合同的纠纷中搅个不停。合资，不仅没有对活力28形成补充优势，相反在一定程度上却分散了活力28资源。 　　尽管如此，作为企业老总的雷世忠没有忘记用美好蓝图来鼓舞士气：我们要形成以洗涤、纸品、纯水、房产、医药五大支柱的集团化公司，同时兴建活力工业园，洗衣粉、餐洗和纯水在2005年分别达到3个20万吨的产能……雷世忠也走上了滕继新"扩张"的旧辙，然而却比滕继新失败得更惨！最后，是大把的银子换成了一大堆废钢烂铁。上市短短3年，几个亿的资金就这样一去不回。 　　1999年7月一个闷热的日子里，第二任老总雷世忠怀着"曾经沧海难为水"的沉痛心情，一脸沮丧地离开了活力28。他走的那天，活力28职工在厂大门放了一大架鞭炮，以示庆贺。记者在活力28采访时，有些干部对雷世忠的评价并不差，说他在1998年提出了"管理年"的口号；给新产品通过了ISO9002质量体系认证；实施了全员"零休克"，彻底砸烂"铁交椅"，大部分管理人员被裁减，一大批年轻的大学生走上了管理岗位。厂里也没有人说他投资错了，只是说他投资的方向不对。有位副总告诉记者，雷世忠是一个"好同志"，但没有说雷世忠是一个"好老总"，因为"好老总"是要用经济指标来衡量的，尤其是职工，他们衡量老总的标准更直接：看你会不会赚钱。 　　雷世忠走后，市政府又抽调轻工局罗传福当董事长。罗传福是原活力28的党委书记，在活力28的职工中口碑很好，他来的主要工作就是稳定职工情绪。在罗传福"执政"期间，活力28人再没有心思生产了，全厂职工几乎每天都在谈论同一个话题：和谁重组？重组后有什么变化？当然职工最关心的是自身的根本利益，会不会下岗成了笼罩在每个老职工头上的阴影。本以为可以在活力28这棵大树下乘凉的人们，突然发现这棵曾经茂盛的大树在短短几年里，叶子快掉光了！　　　　

眼前一亮

看着很是感人。。。

满城天花

有了点钱,,政府就让他带一批穷小子共同致富,结果共同死不了也活不好.

liuliu95951

这么贴不要发了,与事无补.